金蝶软件蝶变

类别 : 公司分析  2018-08-20

                                 金蝶蝶变

                              2010年08月05日12:38千龙网

  和IBM咨询合作的达成,其实只是金蝶向服务转型中的花儿一朵,而从播种,到萌芽,乃至花苞初成,播洒下的是大量思考和探索。

蝶 变

马蔚华 、董明珠、张学武、卢文兵、徐航 ……

  太多公众熟悉的面孔,在6月5日这一天集体亮相于深圳金蝶软件园,他们为同一个主题而来——管理。

  这似乎该是某个商学院的校友会,或者某一管理研究机构的大型活动,当然,事实并非如此。召集者,是立志于做管理专家的金蝶

  用“肉搏”、“巷战”这样的词语来形容眼下的管理软件市场丝毫不为过,包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出浑身解数,降价抢市场。而此中金蝶的远见在于,早从2008年,他们已经意识到,企业需要的不仅仅是一套软件,更需要的是软件背后的专业团队,软件中蕴含的文化根基和哲学思维。就未来而言,软件商的竞争力将取决于服务能力。

  转型之路由此开启。

  2009年,金蝶软件服务收入4亿元,同比增长30.1%,占比40%。

  至少看上去,金蝶已经在品尝转型的成果。在向服务转型几成顺口溜,无数人涌向这一看似惟一出口的今天,一个软件公司的服务转型,能玩出多少花样?其摸索和实践,能为那些在酝酿或已经开始转型的企业,提供出怎样一种可参考的路径?

     重压下的转型

  在公司转型中,金蝶管理团队本身也在不断“蝶变”。后排左起:市场部总经理郝登胜、战略联盟部总监欧智勇、人力资源总经理孟会强、副总裁于文波、前排:后勤部副总经理张晴

  尽管夏日炎炎,曲海燕走进采访室时仍犹如裹挟着一缕春风。就在前不久的东航咨询项目争夺中,她所带领的金蝶咨询事业部成功中标。要知道,竞争对手甚至包括安永这样的巨鳄型选手。

      一个卖软件的公司,居然卖起了咨询?

    现实答案是:成立两年来,这个老树新枝已从十几人发展到60多人,在北京、上海、深圳三地部署,团队规模与国内中型咨询机构相当。同行中其实也有成立咨询部的,但曲海燕们的不同在于,他们是赚真金白银的,并非仅仅只为销售提供支持性服务。

  2007年5月21日,曲海燕成为金蝶一员。此前,她在另一家中国龙头管理软件企业供职5年。选择金蝶的主要原因是:“我要找一家真正重视咨询顾问的企业。”彼时,金蝶正在向全球招聘首席专家,即将成立咨询事业部,而这个部门不依附于任何产品线。但超出曲海燕预期的是,短短3年她这个“新人”成为这个战略性业务线的负责人,直接向徐少春汇报工作,这个部门有独立品牌、独立业务、独立收费,所有一切都是按照国内一线咨询公司的定位来运作的。“而目前更多管理软件企业中咨询服务,仍旧是销售的附属。”她对自己三年前的选择很满意。

  在咨询部门成立的背后,其实蕴藏着金蝶整体向服务转型的大计划。“咨询部,扮演的就是转型的火车头、推动者,这是我对它的定位。”徐少春说。

  向服务转型当然并非成立一个咨询部这么简单。不过这个实质意义上的第一步已经显现出金蝶强烈的市场敏感。

  和同行相比,徐少春的忧虑要来得早一些。

  2004年,金蝶提出“创新变革、全面超越”的主题。事实上,这个主题的提出来自于增长的瓶颈。此前,金蝶持续几年保持50%以上的增速,但这一年,却突然止步于20%多。彼时关于印度软件外包服务的优势及中印软件业的比较研究正如火如荼,但中国软件业却似乎忽然陷入一种集体危机感。竞争激烈,价格战已然开始,曾经能被外国软件企业卖到上千万元的软件,倏忽间降到几十万的水平,真正的大跳水。

  与此同时,客户也越来越难伺候了。

  早年间,金蝶也是草根崛起,从做财务软件起家,后来转型管理软件,一路陶醉于技术先进、产品优良的回忆中。尤其1999年,金蝶发动高尔夫战略,让面向中小企业的ERP市场骤然释放,并连续6年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名。

  其实那时候,无论做咨询还是上ERP,企业家们都是觉得“应该要”,而基本不想“为什么要”。“(管理对他们来说)就像小沈阳讲的,‘这个可以有’,但不一定是必须有。”金蝶副总裁于文波打趣说,“他们也不去想落地。”

  但伴随客户的成长,尤其当金蝶进入大企业高端市场,却渐渐发现,老招数不灵了。

  “所需要的服务专业程度和质量要求是越来越高,要求提供更多的管理附加值,比如:咨询、实施、培训、运维服务等等,单纯靠产品的价值已经越来越难以为继。”徐少春回忆说。

  不过,一个现实的难题是:当然急需突破,但无论换胎还是保养,车都不能停。

  于是,疑虑、彷徨、不安。徐少春能感到员工们的无所适从,他本人也一样。2007年时,他甚至一度怀疑自己得了心脏病,因为只要在通风设施不甚好的房间中总会感到心脏不舒服。辗转半年,看了很多医生,最后确定这种自我怀疑纯属乌有。“事后我知道其实这是过度焦虑造成的。”他说。

  内外压力之下,金蝶开始筹谋转型。

  早先“蓝色大象”IBM的服务转型已成经典,金蝶副总裁于文波还专门研究过其模式——以强势的品牌和咨询为先导,然后通过为企业提供深度的行业解决方案来拉动基层,以平台软件拉动硬件,实现整个产业链的盈利。“以服务驱动是非常厉害的。”于赞叹。

  不过,看上去这似乎既前无古人,也很可能后无来者。

  2001年年底,宏碁施振荣也曾于西安古墙誓师,宣布以10亿 美元 转型IT服务,打算抢占IT业下一步制高点。是年8月,宏碁在台湾正式推出电子化服务计划——“微巨”服务。施对此寄予的期望不可谓不大,宣布此后宏碁所有的投资都与微巨有关。他曾开玩笑说:他每天起床都要默念几遍“微巨、微巨”。

  当然,最终宏碁并没有拐过这个大弯儿,其转型无疾而终,又退了回去。

金蝶,能成为例外吗?

做“管理专家”

  徐少春的高尔夫球打得不错。每一支球杆的杆头,都有一个用于击球的最佳落点,能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受,专业术语称为“甜蜜点”。击中这一点,可以把球准确地击打出去,并能激发出球最远的飞行距离。

  一直以来,徐少春在寻觅金蝶转型中的这个甜蜜点。他其实已经朦胧地感受到了。2007年金蝶这样定位自己:“金蝶,企业管理专家”。“这就是金蝶转型对客户的承诺和标志。如果这个做到了,那么金蝶的转型就成功了。”徐少春说。

  而成为管理专家,最外显的转变当然是要具备提供咨询服务的能力。

  其实即便到了2007年前后,金蝶还曾尝试过和外部一些咨询公司合作,但令他们失望的是,这种合作只能停留在两张皮。“他们做他们的咨询,但是从来不考虑能否落地;而面对一个天马行空的东西,我们也落不了地。”金蝶战略联盟部总监欧智勇回忆说。

  道理其实非常简单。客观地说,ERP在中国之所以口碑长期不佳,很大程度上跟管理上的配套不够有关。许多企业只把ERP当作独立的药方,却并没有在之前辅以对管理流程的梳理,及对IT战略的有效规划。而倘若能先有个前奏,并将后续曲目平滑对接,结局必然大不相同。

金蝶咨询事业部由此诞生。

  劣势是显然的,比如:必然面临专业性及咨询独立性的质疑。但优势也同样惹眼,那就是可以让后面的ERP把咨询的成果巩固下来,在企业的实际业务当中落地。这是其他咨询公司可望而不可即的。

  “强大的管理咨询加上软件落地,这种业务模式是代表当前中国咨询行业发展的一个方向,前景很好。”曲海燕说。

  他们也在紧紧抓住自己的核心优势,只聚焦于集团企业总部,包括集团战略规划、集团供应链管理、集团管控模式、集团战略绩效管理及IT战略规划等五大业务线为主。一方面因为越是复杂的企业才需要有布局、有管理,另一方面,也因为他们相关的理论体系及经验都更强。

  “像营销咨询、品牌咨询、文化咨询,我们是不做的。”曲海燕说,“单子来了也不做。我们的业务发展是非常有战略的,不受诱惑。”

  虽然身处一个软件集团,金蝶咨询部的自信和强势却令人吃惊。彼时,当一个千万级项目的重要客户提出以咨询服务作为一项“配套服务”时,徐少春毫不犹豫地坚持:“作为知识工作者,作为服务型的专家,金蝶顾问的价值是以人天来计价的。”

  2009年开始,金蝶咨询为超过10家百亿级的企业提供咨询服务,“招商局、东方航空……都是一线尖端企业,而已经服务过的70家客户,至今尚无一例投诉,我们对咨询品牌的含金量维护得非常好。”面对《中外管理》,曲海燕难掩兴奋之情。

梳理“中国管理模式”

金蝶,专家都是“上墙”的

  不过,这仍然只是金蝶向服务转型中的一个链条而已。

  现任金蝶集团市场部总经理的郝登胜如此理解转型的本质:“可能任何行业都在试图去营造一个产业链,不断地去寻求、突破产业链的关键环节,这就是转型的本质。”

  而金蝶将这个关键环节,定位于中国管理模式的研究。

  亲眼看着一家家中国企业崛起,徐少春一直执拗地相信:中国企业有自己的成功之道。其实早在2006年年底,他就已经提出中国管理模式的概念,并将其以三角形结构来表达,中国管理哲学、现代管理科学、成功管理实践就是三个角,他们共同交集,构成中国管理模式。

  徐本人对此相当得意。“早先提的中国式管理,更多还是过去时,但中国管理模式更多是谈一种创新。21世纪或者说未来,我们到底需要什么样的中国商业伦理、商业哲学、管理模式?难道就是把以前的东西搬过来就可以吗?”

  2008年4月2日,金蝶在北京正式宣布转型。也是在这一年,这家企业联合国内六大商学院,发起了中国管理模式遴选活动。汇集了以成思危 为代表的一大批专家学者,通过实地到企业调研的方式,致力于总结、梳理、推动中国管理模式的思想体系,传播最佳实践,为中国管理模式树立典范和标杆。

  而就在2008年下半年,金融危机呼啸而来,简直给了金蝶一个大大的助力。企业家们开始进入集体反思,稻盛和夫火了,哲学式思考成为主流。

  “看似巧合,实则必然。”徐少春如此评价他踩点的准确性,“中国企业都希望建立品牌优势,但由中国制造转向中国创造,其实是一个系统性问题,背后需要一套管理流程去支撑,以及相匹配的管理思想的指导。比尔?盖茨的成功靠个人天份,稻盛靠哲学。前者是不可复制的,而哲学是具有普遍性的。”

  在2009年一开年,他在博客中以真诚推荐两本书的形式代替了类似元旦祝词这样的“套话”。这两本书分别是《哲学与人生》、《东方管理智慧》。他让员工用辩证的思维来看待金融危机,并开始在多个场合更多地,反复地强调金蝶是一家“输出管理思想”的公司,而与客户讨论时,他的主题已经不是产品,而是经营企业“作为人,何为正确”?

  2008年和2009年,中国管理模式遴选理事会组织专家,实地调研企业达几十家,专家们把这些优秀企业背后的管理思想和流程总结输理出来,形成研究案例,并通过书籍、媒体报道等多种形式传播和推广。要问成效?——几年前,徐少春跟一位颇有分量的企业家探讨中国管理模式时,对方曾建议他“不要加‘中国’,或者中间加一个‘企业’”,去年年底二人再次见面,这回徐得到的反馈是:“你们在研究中国管理模式,很好!”

  现在,金蝶还在酝酿将这些成果进一步总结提炼,打造一个可复制的管理智库。

  这听上去真是个虚无缥缈的东西,徐少春每每讲起却神采奕奕。“简而言之,就是构建一个中国各行各业企业成功管理实践的知识库,不仅告诉企业要复制什么,还会告诉他们怎么复制。当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时,为什么不从那些早已有了一套成型做法的企业身上直接学习呢?”徐少春说。


再问战略

  至此,服务不再只是营销手段,而是成为金蝶的战略重点。从2009年底到今年年初,金蝶的管理层都被折腾得够戗。三四十号人被弄到一个会议室里开战略会议,一共5次,每次两天。公司的战略定位,所处软件行业的特质、客户的需求、产品和市场的关系、竞争的态势等等一一剖析,甚至连服务到底是什么这样的基础问题,也反复交锋。

  逼迫他们的是格宁管理咨询(上海)有限公司总经理刘家雍,徐少春请来的董事长特别顾问。

  “服务转型不是为了转而转,你必须知道为什么。回到一个根本的问题来思考战略,这很重要,而不是直接跳入到怎么做服务这么细的问题。”刘家雍对《中外管理》说。态度好一点,勤快一点,响应快一点,这仅仅是操作层面的东西。“事实上金蝶在前面3年里已经四处开花,但还不够系统,也没有形成一套严谨的方法。”

  对于软件企业而言,服务堪比生命。“它在和客户沟通了解需求、配制软件的规格以及具体实施、落地,都是服务的过程,在这个过程的每个阶段都要创造出知识的价值。”刘家雍说。

  事实上,不断碰撞之后形成的成果可以十个字概括:服务要产品化、产品要服务化。

  此外,刘家雍还强调:作为管理软件公司,向服务转型很重要的一点是要进行行业聚焦。因为,惟有专业,才能体现服务的价值。

  正因为战略上的日益清晰,金蝶在组织架构和激励政策上都开始动大手笔。

  例证之一是今年年初中小企业管理模式研究部的成立,这是和整个中国管理模式对接的部门。这一让外界摸不着头脑的组织,给金蝶业务拓展带来的可是实实在在的好处,甚至也在改变金蝶的工作方式。金蝶副总裁、中小企业事业部总经理孙雁飞就深有体会。

  前不久,他们所负责的一家名为彩虹创业的客户,在ERP实施中遇到巨大障碍。实施顾问带着问题回来求助,经过内部的共同会诊,他们得出一个结论:彩虹需要成立物控部,即生产物料的控制部门。这一建议迅速被对方采纳并付诸行动。此后彩虹创业的大规模生产调度、集中采购、物料选配输送等问题都迎刃而解。

  而金蝶在此中的价值就在于,前后台打配合,后台的支持功不可没。

  “在ERP的部署过程中,总会遇到一些困难,有一些就是管理思想上的问题。我们会建议做管理上的一些变动。这种变更我们会通过跟项目领导小组的组长去沟通。而沟通内容,就是后台部门的工作。”孙雁飞说。后台自然是中小企业管理模式研究部。这个部门专门针对金蝶已经做过的,在行业里有一定影响力和代表性的客户的管理模式进行研究。这对于给客户打造个性化的实施方案起到了相当关键的影响。

  实际上,早在2008年,金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部,比如招商局集团、万科。万科IT服务部的成立还在金蝶内部正式发文,直接位列公司的一级部门,以求为万科的服务请求提供最及时、最快捷的响应。

  如今,类似的量身服务正在增多。“我们内部对很多机构,尤其是大中型机构都提出了要求,成立客户经营部,专门解决老客户现在和未来的需求问题。”孙雁飞说。

  80万客户,金蝶转型中,渠道商的力量也不可小觑。在以前,他们曾经主要靠在单一交易中获取差价利润,是常常能得到的金蝶组织的产品培训的,但现在,在金蝶网络上的伙伴社区里,更多能看到的是自己该如何建立服务体系,能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等,每周一个。线下的类似探讨也越来越多。

  “渠道伙伴也必须要进行一些转变,否则跟我们业务对接就会出现问题。”孙雁飞说。就在今年4月,一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。现在有超过30家渠道商,将近40多个产品在线上进行交易。甚至,已经有不少人开始建立自己的咨询服务团队了。

  “大概有30多家渠道商在金蝶ERP产品的基础上,结合自己的优势行业,比如:纺织、机械、物流等,推出解决方案。这些与金蝶产品形成了一个很好的互补。”孙雁飞说,“这些伙伴的转型,给未来渠道整个体系的增值空间扩大提供了更多的可能性。”

  “服务导向的公司强调的是和客户的互动性,强调服务响应的速度,还有很多研发环节其实就在现场。所以如果缺乏组织的保障体系,服务就无法落地。”刘家雍总结说。

 

     

                   IT经理世界:金蝶向上突围

                           2010年07月08日17:23IT经理世界杨国强   [导读]6月9日,金蝶董事局主席徐少春和IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群的手紧紧握在一起,开启中国管理软件行业新的合作模式。

  从财务软件起家,在管理软件市场做大的金蝶公司,仍然在不断地寻求突破。

  作者:杨国强

  金蝶公司董事局主席徐少春在公司的展览大厅里。他所创办的这家公司最初的业务是财务电算化软件,如今正在努力成为一家有足够影响力的企业管理软件公司。徐少春认为中国企业的管理是“论语+ 互联网+ 管理软件”的有机结合

  6月9日,金蝶董事局主席徐少春和IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群的手紧紧握在一起,开启中国管理软件行业新的合作模式。IBM全球企业咨询服务部将成立一支专门的软件服务交付团队,成为金蝶最高端产品——集团管理信息平台EAS的交付组织,也就是所谓的“金蝶软件+IBM服务”的模式。

  在此之前,IBM全球只有SAP、Oracle两支交付团队。由此来看,在IBM的眼中,金蝶的地位似乎已经不低了,因为这个交付团队的成本可是要IBM来承担的。未来的金蝶能够给IBM带来那么多的生意和订单吗?

  在中国市场上IBM为什么会选择与金蝶合作,这其中另有渊源。2007年6 月,IBM与雷曼兄弟一起入股金蝶,并且签订了一系列战略合作框架,咨询服务方面的合作也是其中的一部分。“与在合作中获得的收益相比,我更看重IBM的团队可以培养金蝶自己的咨询服务力量,帮助我们向高端市场突围。”徐少春这样说,金蝶公司两年前也成立了咨询服务团队,努力由软件向服务转型,此时能够引进IBM的服务团队,某种程度上可以帮金蝶很大的忙。

  这是因为金蝶的咨询服务要想获得客户的高度认可,可能还需要一定的时间。多年来,与 SAP、Oracle聚焦大中型企业等高端客户不同,多数中国管理软件厂商一直在中小企业市场中肉搏,通过拼渠道、拼价格、卖授权等方式不断拓展自己的生存空间。随着客户需求的不断改变,向高端市场突围已成为金蝶、用友等本土厂商之兵家必争之地。

  在高端市场上,作为总部一个销售单元的中国业务,SAP和Oracle本地化服务相对不足,给用友和金蝶提供了超越的机会。根据计世资讯的报告,2009年用友和金蝶已超过SAP、Oracle位居市场前两位,中国市场上两强相争时代提前到来。

走向高端市场的IBM捷径

  2008年秋天,一个下着毛毛细雨的傍晚,IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理马长安(Marc Chapman)第一次造访深圳金蝶软件园,双方谈到了在咨询交付方面合作的可能,这令徐少春兴奋不已。之后,徐少春两度到美国拜会IBM全球企业咨询服务部总裁Frank Kern,最终促成了IBM与金蝶的合作。IBM成立的专门针对金蝶EAS产品的支付团队,前期将有100人左右,未来5年内计划扩展到500人的规模。

  多年来,IBM与其他一些咨询服务业和管理软件巨头在中国都遇到了同样的难题,渠道下沉不够,在为客户提供本地化咨询服务时成本过高,按照小时付费的咨询服务成本也让中国企业难以承受。与金蝶合作之后,可以通过金蝶遍布全国的渠道向客户提供服务。作为一家从财务软件成长起来的ERP厂商,金蝶与其他本土厂商一样,在中小企业级的低端市场上正面临着业务增长的瓶颈。金蝶2009年财报显示,面向大企业及行业市场的EAS 产品收入增长达49.1%,中小型企业市场KIS产品收入仅增长8.2%,在高端市场的增长速度已远高于低端市场。金蝶友商网总经理冯颉的计划中,今年 KIS的终端销售额预计将突破6亿元,而归属于金蝶的收入不到3亿元,大部分收入都留给了渠道,可见中小企业市场竞争之激烈。

  其实,尽管 SAP、Oracle等跨国公司在中国市场面临诸多难题,但仍然处于管理软件的上游,产品和服务优势是本土厂商短期内无法追赶的。他们的主要客户仍然来自大型集团化企业,并拥有很强的议价能力,而本土厂商虽然在产品质量上有所提升,但因为服务能力的限制和激烈竞争,仍然难以提高其价格。另外,本土厂商的所谓高端客户,对跨国巨头来讲仍然处于中小企业级别。

  净雅食品集团是IBM与金蝶在咨询服务方面合作的一个典型案例,IBM为净雅提供全面的咨询服务中使用的ERP即是金蝶的EAS产品。但是净雅对IBM来讲属于中小企业级别的客户,对金蝶来讲则属于大客户。在金蝶2010~2013年的四年规划中,提出了由产品向服务转型的战略,并在两年前组建了自己的咨询服务事业部。“大企业及市场的高增长,部分因素是过去金蝶在该领域基数较小。”徐少春说,“软件销售业务的比重会逐步下降,咨询服务业务的比重将逐步提高。提升咨询服务业务的盈利能力,将是金蝶保持业绩增速的关键。”

    影响力制高点

  近两年来,徐少春在接受媒体采访时更喜欢谈论中国哲学思想对企业管理方面的影响。这与金蝶在提高企业影响力方面的战略分不开。最近3年来,金蝶一直致力于“中国管理模式”方面的研究和推广,希望借助这个概念占领影响力的高地。

  6月5日,在金蝶的客户大会上,徐少春就请到了香港中旅集团董事长张学武、 招商银行 行长马蔚华、格力电器总裁董明珠等企业家一起推广“创新中国管理模式”。在不知情者看来,徐少春的这套理论并没有多少新意:将管理与国学、中国哲学思想等联系起来的企业家大有人在,但是很难有实质的内容,说来说去,落实到管理上,还是西方那套非常成熟的思想和工具。不过,徐少春提出“中国管理模式”的概念,在某种程度上反映了企业界的一种思潮:经过多年的经济发展之后,中国已经有一大批优质的企业,这些企业管理实践值得总结、梳理,值得借鉴和推广。

  对徐少春来说,现实层面的意义是,这个概念可以帮助金蝶公司树立一个影响力的制高点,作为一家以中国管理软件专家定位的本土企业,作为一家出售管理思想和管理工具的企业,你总得有自己独特的战略性的市场概念。

  这种影响力,对于年收入仅有10亿元人民币,同时又作为管理软件行业专家身份出现的金蝶至关重要。一位金蝶内部人士称,有一次他们去拜会一家年收入50亿元左右的企业,对方非常认可金蝶管理专家的形象,但是当人家问到金蝶公司的收入规模时,每年8亿元的销售额让他们略显尴尬。

  虽然企业管理的效率不能以单纯的收入来对比,但是要做企业管理软件,独特的有影响力的管理思想还是非常必要的。近年来全世界都在谈论中国的崛起,中国企业的成长模式也成为全世界讨论的话题,与这种热点结合起来,上升到整个行业的高度,也算是一种超越。

  其实,除了影响力之外,金蝶3年来打造“中国管理模式”的努力中仍有不少实质的内容。徐少春要透过中国管理模式的遴选、总结和创新,将这些企业的方法、手段、工具、体系总结出来,建立一个案例库,为未来的企业管理咨询做好基础性工作。

资本手段建构壁垒

  作为企业的奢侈品,全球管理软件行业面临一个尴尬现实:金融危机之后,很多企业缩减了信息化方面的投入。不仅仅是中国市场告别了高增长,去年SAP的总收入依美国会计准则同比下降了8%,毛利率仅上升0.1%,其市值为430亿美元左右,与谷歌、微软等IT行业领军企业相比差距巨大。

  因此,用友、金蝶这样的本土企业要想实现其一流管理软件企业的梦想,单靠管理软件的常规发展已难以完成,必须借助资本市场推动其发展。这也是多年来平淡如水的管理软件行业,最一两年来随着用友和金蝶的不断出击变得热闹起来的原因。

  一边是中国式管理模式,一边是管理软件,金蝶想给客户提供从理论到应用的整体方案

  6月17日,用友发布公告以4.91亿元人民币收购国内汽车行业解决方案商英孚思为全部股权,进军汽车行业解决方案领域。英孚思为在DMS(汽车经销商管理系统)领域是国内最大的公司,它拥有20家汽车厂、3500家4S店客户,市场占有率达到了30%。在此7天之前,金蝶宣布以1000万元并购专业协同软件厂商深圳怡软技术开发有限公司。在今年初,金蝶已经进行了2起并购:分别以2000万元并购PLM(产品生命周期管理)行业软件公司广州普维和房地产行业软件商深圳嘉码。

  整个2009年,金蝶完成了3起并购,而用友则完成将近10起并购。无论是用友还是金蝶,这场频繁的并购竞赛指向的都是垂直行业。这是因为,在中国市场上,集团化企业一直是管理软件最大的需求方,在电力、石油石化、通信等行业中,往往是一家或几家央企主导一个系统,在信息化上一条线到底,因此并购了该行业中占市场份额最大的软件厂商,能在这个行业的信息化中占据一个好位置,确立领先地位。

  其实,某些垂直行业的专业软件公司,这几年在收入规模上的成长已远超过一些通用软件公司,如珠海远光软件、普联软件、久其软件等已纷纷在境内外上市。在电力行业占据80%市场份额的珠海远光软件股份有限公司,是电力行业财务及企业管理软件的主要提供商,已经在A股市场上市,其2009年营业总收入3.1 亿元,收入和利润的同比增长分别达到44.89%、62.47%,高于金蝶13.9%、11.7%以及用友36.0%、28.2%的增长速度。由于我国电力信息化的加速,远光软件拿到了源源不断的大量订单。

  除了并购之外,在资本市场上,金蝶也在寻求新的突破。今年3月,金蝶已分拆中间件业务,徐少春希望中间件公司能够在创业板上市。今年4月,金蝶将旗下友商网与KIS业务整合。友商网是金蝶旗下电子商务服务网站,通过互联网为小企业提供服务,KIS则是金蝶面向小企业的产品部门,合并之后这家企业去年的收入就达到2亿多元,今年将突破3亿元,计划未来4年内实现上市。

  这次整合是徐少春在互联网领域寻求突破的一大尝试。在中国市场上,财务管理软件是一个10亿元规模的市场,ERP是100亿元规模的市场,电子商务则是千亿元的市场。如果单纯在管理软件市场上按常规发展,金蝶始终没有超越竞争对手的机会,但互联网提供了一个弯道超车机会,为其未来提供了充分的想象空间。

中国管理软件市场情况有变

外资巨头衰退,本土两强崛起。

杨国强/文

  计世资讯发布的《2009中国管理软件发展状况调查报告》显示,国产管理软件不仅在市场份额上已超越国外厂商,在产品、技术、服务等方面也已取得全部或部分领先优势。而本土的传统两强用友和金蝶也超过SAP、Oracle两大巨头,位于市场前两位。

  这份报告显示,国外管理软件提供商在服务方法论和服务生态系统建设方面相对完善,但服务类型、服务手段的丰富性较差;国内厂商服务类型和手段较多,服务网点覆盖面广,响应速度较快。因此,国内厂商满意度上升,国外厂商满意度下降。

  引用这份报告只是给中国管理软件市场变局提供了一个例证:外资巨头正在衰退,本土两强强势崛起。与本土企业相比,西方公司特别关注股市的表现,管理层最高的目标是做市值管理,希望给股东的回报越高越好。因此这些职业经理人在任期内都想让股价走得越高,才能越显示自己的价值。

  跨国公司的这种特点,决定了在中国这样的区域市场设置组织架构时都是为了尽可能实现利润最大化。由于人工成本会冲掉大部分利润,中国市场非常大,而且层级很多,因此在国内构建团队时往往大量使用合作伙伴。合作伙伴也有自己的成本底线和利益考虑,这往往会影响到项目的质量,因此就出现了SAP在国内有好多样板工程,但合作伙伴赚不到钱的现象。

  另外,由于跨国巨头聚集的都是高端市场,大型集团化企业和行业的需求复杂多变,因此需要大量的本地沟通,但对于没有深入本地渠道的跨国公司来讲这有些勉为其难。实践已经证明,在中国任何做得好的产品都要依靠线下密密麻麻的营销机构和渠道。

  再一个,跨国公司对市场细分没有本土厂商那么细。跨国公司产品的主要话语权都掌握在国外总部手中,要为中国这样一个销售单元存在的业务做本土化的定制开发,沟通难度相对不小。而中国企业却往往能及时响应客户的需求。用友和金蝶这两家公司已建立了甚至深入到四五线城市的渠道,并已经形成了日渐丰富和完善的产品线。

  管理软件市场的变化显示这样的市场态势:一方面国内企业已经取得了长足进步,在很多方面开始超越跨国巨头,另一方面客户也已不再迷信“国外的月亮更圆”,而是以一种更务实的心态从业务实际需求出发去思考。